做连锁有两种思维：复制思维和裂变思维。
复制思维：
今年开1家，赚到钱再开1家。
第2家赚到钱，再开第3家，不懂分股。
店越多，资产越重，风险越大。
员工不稳，店务缠身。
企业没人操心，老板到处救火！（表面风光，内心彷徨；容颜未老，心已沧桑！）
裂变思维：
用股份制先开成功1家样板店。
然后一边找人才，一边找资金！
人到位，钱到位，立即启动第2家。
最终2家变4家，4家变8家。
裂变速度越来越快，每开一个店，成就一批人！（利益共享，风险共担！上下同欲，大业可成！）
而连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。连锁企业普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。
要想留住人才，激活人才，解放老板。
首先要解决的是：为谁干、干完怎么分的问题。
不解决这个核心问题，我们所使用的所有管理方法和激励手段，员工都是在被动接受，不可能充分引爆员工心中的潜能！
企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。
门店合伙人制度的本质就在于建立一套核心人才选用育留的激励机制。
公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动等要素，即公司为合伙人提供创业平台，实现公司与合伙人之间的利益共享与风险共担的机制。
门店合伙人对于企业：解决人才复制和快速良性开店问题；
对于老板：省钱、省事、省心；
对于店员：有钱、有地位、有未来。
那么我们连锁新店裂变时，如何解决人的问题。
费尽九牛二虎之力，找来的人才，很快被同化、被废掉，怎么办？
要想引进种子，提前改良土壤！要想引进人才，必先优化机制！
从外部引进优秀人才，快速优化团队基因。
从内部快速培养人才，形成人才梯队。
外部引进：
方法1：高工资
方法2：市场行情工资+期权+超额分红
内部培养：5大策略
晋升制——搭建成长天梯
师徒制——打通师徒利益
储备制——设计副手机制
轮岗制——培养综合能力
商学院——批量复制人才
案例分析：海底捞如何解决新店裂变时，人的问题？
从一个人到一群人干，店长激励：
①薪酬+本餐厅利润的2.8%。
②薪酬+自己管理餐厅利润的 0.4%+徒子管理餐厅利润3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
从单店经营到抱团经营：
①5-18家店面抱成一个团，形成了海底捞的抱团组织，极大的降低总部管理难度！
②海底捞的抱团组织像病毒一样裂变 ！
结果：有效激励店长，快速人才培养，店面快速裂变。
① 激励店长培养手下员工成为新店长（成为他的徒子）。
② 还激励店长乐于帮助徒子去培养新店长（成为他的徒孙）。
③ 店长培养的徒子徒孙越多，享受到的利益越大，被动收益越大。
苦心培养的人才，要么单飞创业，要么被对手摘桃，怎么办？
先用股权激励分钱，再用内部融资收钱，形成深度绑定的命运共同体！
新店裂变时，如何解决钱的问题？
首先内部融资，把分出去的钱，再融回来，把员工的钱融过来。融资的同时更是达到融人融心的目的。
再进行外部融资，把亲朋好友、投资机构、上游供应商、下游加盟商、终端客户的钱融进来。
融资同时达到融资源的目的。
企业导入合伙人模式，肯定是为了锁住内部人才，解放老板；裂变更多人才，实现企业快速扩张；融资造血，引导持续发展；控制公司，实现长治久安！
股权激励模式与工具的选择，每个行业企业都是不同的，也会随着企业发展阶段，员工的素质和诉求的不同，其股权激励模式和工具也会有所不同。
我们把连锁企业分为四个阶段，先从企业发展四个阶段角度来看股权激励。
创业初期：公司初步建立，人才是关键，主要针对合伙人级别的股权激励，往往采用实股股权进行激励。
成长期：公司处于快速增长阶段，是实施股权激励最好的阶段，核心高管给予实股股权，核心技术人员或者 中层人员可以考虑期权或虚拟股权方式；
成熟期：公司具有较大规模和行业地位，会考虑进入资本市场，上市前有股权激励，主要考虑实股股权激励；
衰退期：到了高成长之后，股权没有吸引力了，以现金激励为主。
以上企业发展四个阶段，用非股权激励的方式同样可以达到很好的激励效果，比如奖励基金的设定。
怎么合伙？单店事业合伙人如何分股？如何进退？
通过事业合伙人模式，把“老板的店”，变成“大家的店”！
合伙过程中最重要的机制设计——股权。
老店合伙人股权激励方案设计7步骤 ：
1、定估值：评估这家门店价值多少钱？
2、定资格：具备什么资格才可以入股？
3、定额度：不同员工入股额度是多少？
4、定分配：什么时候分红，怎么分红？
5、定退出：股份什么时候退，怎么退？
6、定股金：员工入股的资金从哪里来？
7、定收益：今天我赚多少、能分多少？
重点分析：定资格、定额度、定分配、定退出。
定资格
凡是容易得到的东西，人往往不会珍惜；所以股权激励，必须设计进入条件。也就是定资格——具备什么资格才可以入股？
可以用四度选人法：即忠诚度、优秀程度、过往工作态度、意愿度。
定额度
定额度是股权激励成败的关键！也就是说，不能给太多，也不给太少！给少了，员工没感觉，激励没效果！给多了，员工会膨胀，老板难驾驭！
每个人给多少股份合理？
老板常用：取整数，随心所欲。1%？2%？5%？10%？这样可以吗？
定额度3大原则：做加法不做减法，给股数不给比例。岗位责任越大，股份授予额度越高。不能太少也不能太多，30%——200%。定分配
没有考核和要求的股权激励，就是给员工发福利！福利越发，人越懒。分红必须讲策略，分好了是员工，分不好是对手！
那企业应该什么时候分红、怎么分？分红周期：月度/季度/半年度。分红条件：管理层考核业绩，员工考核出勤和个人目标。分红预留：预留10万元运营资金，剩余全分（锁定作用）。分红递延：532递延支付法则（锁定作用）。定退出
退出规则必须提前沟通好！先小人，后君子，最后大家都是君子；先君子后小人，最后大家都是小人！
股权什么时候退出、怎么退？首先约定锁定期（管理层锁3年，优秀员工锁2年），锁定期内，不允许退出。然后协商锁定期内的退出规则：分完红，按原始投资退出，有5种情形；不分红，按原始投资退出，有8种情形；不分红，按照原始投资的50%退出，5种情形；不分红，按1元钱退出 。锁定期到期后，如何退？
老店股权激励精髓：
估值有方法——有形资产/无形资产 ；
进入有条件——忠诚度/优秀程度/态度/意愿度 ；
定额有原则——做加法/看责任/刚刚好 ；
分红有约定——周期/条件/预留/递延 ；
退出有机制——分红退/不分红退/50%退/1元退
股金有来源——自筹资金/工资转股/分期买股 ；
收益有盼头——阿米巴经营报表/收益天天可见！
案例分析：
温州一企业，专修奥迪奔驰宝马等德系车。随着汽车后市场的发展，公司经过5年开了8家店。3个店的时候还管得过来；开5个店的时候管理有点吃力；开到8家店时，实在是忙不过来。
听说现在市场的股权激励很火，就决定股改，拿出公司30%的股份，分两期，让公司高管、分店店长及核心骨干入股，以较低的价格让大家购买。
股改前半年，大家的责任心、利润意识和成本意识确实有些加强。
但是，半年后，有人开始抱怨股份分的不合理；也有些股东开始混日子，坐等年底分红，工作动力甚至还不如从前，有些股东偷偷干私活，甚至还有的人还把工具顺手牵羊带回家。
更可气的是，有些没分到股权的员工暗示老板也给点股权，否则就不干了。老板很伤心，觉得没有激励到位。
王总错在哪里？
王总13错， 个个都是坑：没有区分持股平台，大家都在总部持股。没有进行股权统筹，仅员工就给出去30%股份。没有对单店和公司进行科学估值，低价给员工股权，员工并不感恩。没有进行科学的岗位价值评估，凭感觉、凭过去分股权。没有制定合理的经营目标，把股权激励做成员工福利。一次性直接给员工注册股，失去了激励和人品考察的过程。没有制定公平的进入选拔机制，达不到全员激励效果。没有制定严格的约束和退出机制，高激励必须有高约束。没有制定科学绩效考核指标，直接把激励做成大锅饭。没有制定激励对象晋降级机制，已拿股员工和未入股员工两张皮。没有设计递延分红机制，一旦目标失控，反而会让人才流失。没有签订规范的协议，面临极大的法律风险和退股纠纷不懂得做老板的最大智慧！借力、借钱、借智！股权激励牵扯到企业财务、税务、法务，必须由专业人士协助进行！
术业有专攻，专业的人，做专业的事！
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