莫泰酒店是如家酒店吗,比较莫泰酒店和如家酒店的区别

经典案例分析：如家酒店：中国的经济型酒店

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、 中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

如家酒店的使命就是要用他们的专业知识和精心规划，使酒店的服务和产品的效益达到最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让酒店的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造他们的“如家”品牌。

从2002年开始，截至2006年3月份，如家目前如家在国内已有100余家连锁店（包括待开业的），开业酒店数超过80家，客房数超过9000间。 2006年10月26日22:40，如家快捷酒店(NASDAQ：HMIN)股票在纳斯达克开始挂牌交易，开盘价22美元，比发行价13.8美元高出59.4%，融资约1.09亿美元。这是沈南鹏等人的创业团队继携程之后，三年内第二次带领企业登陆纳斯达克。这标志着如家的经营模式已经得到了华尔街的充分认可。

一、制胜法宝——别具一格的服务特色

1、连锁全国商旅便捷无忧

拥有遍及全国100多座城市的500多家连锁酒店，为企业提供全国范围的商旅住宿资源的选择、整合与优化。

2、超值的商旅住宿优惠方案

大客户专享： 享受门市价的九折如遇酒店门市价格促销，可在促销价上享受折扣高效便捷地管理公司员工的差旅住宿累积积分，获得更多实惠预订延时保留至19:00在酒店房态紧张时，可享受客房预订优先权可享受免费延时退房的特权：退房时间可延至13:00 我们对如家的企业大客户提供，房价优惠、会员积分、优先预定、预定保留、延时退房等一些列专享的商旅住宿优惠方案。

3、IT技术支持下的信息管理与服务

基于先进的IT技术架构下的服务支持，结合全方位的客户管理系统（CRM），提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。在优质的住宿服务前提下，让商旅开支情况一目了然，为公司内部管理和控制提供依据。

4、会员专享服务

二、成功不是偶然

1、打造自身特色，创造经济型酒店

传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。这就导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此，在这种情况下，很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。事实上，就如家而言，高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。与之相反，如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来，推出了中国的经济型酒店模式。

如家主要强调几个元素：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，低于传统的三、四星级酒店的价格。它不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，都在这些产业竞争元素上大力投入，在价格上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散，被竞争对手的行动牵着鼻子走，结果导致了高成本结构。

2、抓住重点，明确定位

如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。

在与传统的星级酒店的竞争与区分的过程中，采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是，平均房价在200元以内，这样的酒店自然具有吸引力。

3、剔除冗余，从实处为顾客着想

如家倡导的“有所不为”就是超出”住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。

实际上，传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店从买地到投入运营的时间周期是非常的长，一般需要2～3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式，使如家酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。

4、关注细节，打造温馨便捷之旅

为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。

在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家”的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供免费上网等，在细节上及尽可能营造出家的温馨。

如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供给客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人的读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家”的氛围。

在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。

5、合理控制成本，重在提高效率

在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

在人员管理方面，如家每百间房的用人为30-35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。

6、清晰的商业模式和战略目标

如家酒店创业才4年多的时候，就已经把这一经济型连锁酒店，运营的像那些高度成熟的大企业一样，他们精心打造并不断升级着自己的系统，这才是其真正可怕之处。

2005年之前，孙坚的生活完全是另外一个样子。他是一位成功的职业经理人，欧洲建材零售业巨头百安居的中国区副总裁，驾驭工作游刃有余，出差住在不低于200美元的5星级酒店，有足够的金钱与精力来享受海外假期和培养个人爱好。

现在，42岁的他自称是一名有“强迫症”的工作狂，吃得最多的是丽华快餐，基本不休假，可以在2天之内辗转珠三角的5个城市，在国内基本上只住一个品牌的经济型酒店，其房价基本在200人民币左右。这家酒店的名字叫如家快捷，而孙坚则是如家的现任CEO。

问题是，正处在职业生涯黄金期的他，为什么会甘愿转身投向一个风险莫测的新事业？

答案很简单，如家是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景，首旅的资源，VC的青睐，更重要的是沈南鹏、季琦和梁建章的三人团队已经通过携程IPO证明了自己的成功。“如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。”这句话从业内传出比创业者本人说的更具有可信性。

而孙坚，在接到猎头电话后的5个月里，被所有股东面试了一圈，最后大家一致认定，他将是那个带领如家进军纳斯达克的人。

但是，一家2002年才创立的酒店公司为什么会找一个16年来从未从事过相关生意的经理人来做最高管理者？

因为孙坚知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。没有什么不可能的，形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。“经济型酒店已经不纯粹是做酒店，而是在做连锁化产业。”这是如家创始人团队和孙坚的共识。

在他履新的第一年，如家新开店数50家，超过了此前三年的总和。他们也第一次超过了有10年历史的锦江之星，成为国内经济型连锁酒店的NO.1。

但连锁的奥妙绝不仅仅是开店那么简单。孙坚爱举的例子是沃尔玛和麦当劳。“沃尔玛的强大绝不是因为它的门店数最多，它的核心竞争力是商品的供应链，他可以把最好的商品聚集在一起，及时配送到每家。以最低的价钱满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要时间的积累，更需要在扩张过程中不断完善系统。”

而如家的雄心就是“在中国大地上自由地配送我们的客源。”

“打造一个系统，而不是新成立多少家酒店。”

这也正是如家董事会对2005年1月履新的CEO孙坚的要求。尽管北京首都旅游集团和携程旅行网共同出资创办了如家，但携程方面却拥有实际管理权。而携程的3个创始人无一出身酒店业或旅游业。

从此之后，如家酒店一路势如破竹，不可阻挡。

2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标

2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。

2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克OMX全球指数集团(NASDAQ OMX Global Index Group)公布了纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)的年度重新排名。根据最新的年度排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index) 成份股。

7、未雨绸缪，全面打造系统能力

从一开始的北京、上海，到后来的长三角地区，再到今天分布在全国60多个城市的500家店，如家的管理半径已经大大延伸，但如家的单店客房出租率仍然高达90%以上。

前几年孙坚就曾说过，“如果我们系统还没有建立到管理全国的40多个城市的酒店的能力，这种情况下出去就像送死一样。”孙坚对快速扩张带来的管理跨度和难度是有着充分的心理准备的。

上任3个月后，孙坚在如家店长层面，推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个门店店长的工作。店长的工作都是通过标准来做保障。店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房；每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度。同时要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养。还要研究客源结构，因为”它是保证未来发展稳定性的东西”。

“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化。产品、服务，都不外如是。”现在，如家员工必须每天学习16本标准手册与自己有关的部分，每个月进行考试。“考试只是一种形式，通过这种形式来确定标准，最后形成思维。”孙坚解释称。

“现在很多人说成功在于习惯，习惯在于不断的养成。如家才4岁，刚刚起步。通过三五年，如家的很多思维会朝着连锁业的核心靠拢。说到底，连锁就是一个‘傻劲’，一旦把标准贯彻到每一天中，变成习惯，这种力量无人能及。”

说到连锁，孙坚很容易兴奋起来。

他的应对良方除了标准化管理。还有新技术的应用。

2004年的时候，如家投资500万人民币开发了自己的中央管理系统。每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天分布在全国的所有如家酒店的经营数据和客源结构。每月各店的成本情况也会自动生成。

还有依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统。今天，通过如家自己的网站和电话热线下的订单量已经大大超过了来自携程等专业门户网站。尽管一张如家普通卡的价格都是40元人民币，但如家会员卡的用户也已超过15万人，每个月会员的订单量达7万。

8、坚持系统的发展观和专属自己的独特模式

2005年，如家决定进军天津市场，当时，宜必思(法国雅高酒店集团旗下经济酒店品牌)的第一家店已经在天津开了两年之久。

在一个论坛上，宜必思副总裁碰到了孙坚。对方问：“听说你们要在我们旁边开店？”孙坚微笑着回答，“这样你们才会拿出真本事出来让我学点东西。”一年后，如家已经在天津连开13家店。而宜必思还是孤零零的一家。

当第一栋鹅黄色的如家小楼出现在天津的时候，当地人议论说这家公司不行，颜色是黄的，生意就黄了。但是在短短几个月中，天津看见一栋两栋三栋四栋…现在当地的出租车司机主动请如家组织排队，给他们发牌子维持秩序。

今天的经济型酒店市场跟三四年前大不相同，国内外豪强云集。尤其是上海、北京等重点城市，往往是一家看中一处物业，等正式谈判时已经有3到5家竞争对手，成本的攀升自不在话下。”这些地区现有的产品成本已经比较难满足投资模型。与其在一个利润空间狭小的区域竞争，不如早点走出去。”系统的完善让孙坚有了全国扩张的信心。

如家现在将城市分为一类和二类，GDP上千亿、人口一百万的省会城市将作为如家这两年的重要目标。GDP六百亿以上的城市作为非常关注的目标。

按照喜好围棋的孙坚的计划：上海、北京是大龙，是品牌经营、人才培养的基地。以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。块和块之间不断完成衔接，全国布局大势已成。另外，如家还将发挥连锁业的特点，每年在一个地区做重点突破。比方说，2005年是天津，2006在山东半岛，从济南到青岛，有超过20家酒店挂上如家的黄色弯月，超过如家整体扩张规模的20%。

如家一路发展过来，并非完全顺风顺水。一直为业界所置疑的，就是其加盟模式。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟，而且数量非常有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对如家的加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。

如家加盟店管理不善造成品牌形象受损的案例在2004年并非一次两次。但是，如家坚持将加盟进行到底，不过，直营店的比例还是要占到75%。

“以前的亏当然不会白吃。这是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。客人在这里看到如家有21寸液晶，就会对其他地方的18寸彩电不满。标准必须统一。”孙坚向《中国企业家》介绍，现在的加盟店只负责投资，管理全部由如家派出。孙坚相信，最终加盟方会对如家产生应有的信任，现在，最大的业主已经拥有了4家如家加盟连锁店。

虽然经济型连锁酒店远未饱和，市场细分的迹象已经开始显现，莫泰在原有168(元/晚)的品牌之外又建立了莫泰268(元/晚)，如家的原CEO季琦也在离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场。

“我们现在的主要精力还是打造如家这个平台，不排除在3到5年之后，在这个平台的基础上进行横向扩张。”孙坚这样告诫他流露出扩张冲动的同事，”做连锁就是要耐得住寂寞，坚持专注才能成功。如果我们系统打造完善，不怕别人比我们做的早，我们可以迅速复制发展它的模式，很快就会超过它。

9、缔造以人力资源为竞争优势的系统

孙坚上任半年，如家召开半年管理大会。在那次会上，孙坚不看任何资料，把所有110位店长的名字，在哪个店，都一一说出来，最后只漏掉了一个。晚上做梦的时候孙坚又梦到了这个名字，第二天早上他又当众复述了一遍，孙坚想传达一个信息，“现在我们是一个团队的”。如家要建立一套有独特竞争优势的系统，上上下下近5000名员工，每一个环节都不能掉链子。

如家快捷酒店执行的是一套全员绩效考评的管理系统，店面员工的收入与该店的经营业绩直接挂钩，店长的收入与整个如家的经营业绩挂钩。这样做的效果如何？如家南通店店长曾坦言，“旁边的酒店还有比如家更便宜的。不用我说，工作人员都明白，只有让客人更满意，才能够把客人吸引过来，才能赚到更多的钱。”

哪怕是如家酒店的保洁员，也会在离开酒店之前，习惯性地走到前台问了一句：“今天住满了吗？”

如家酒店上到店长的精心管理，下到保洁员的兢兢业业，才会有如家今天的辉煌成功。

如家的核心管理团队，平均年龄在35-45岁，来自各行各业，金融、酒店、IT、管理咨询，很多出身世界五百强公司。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。”孙坚强调。在如家创立初期的那4年中，130多家店长只有4人离开如家，不能不说是个相当稳定的团队。

一位曾经在季琦和孙坚手下做过的店长这样比较前后两位CEO。“季琦是一个创业家，凌厉风行，看到摆放的杂志过期了，立即就会批评。孙坚不会当面要求更换杂志，他会在增加规则之后，再要求你做到这一点。”

尽管竞争已经全线展开，孙坚每每想到自己处于一个高速发展的行业中，还是会觉得“幸运”。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。若干年以后市场一定这么好吗？肯定不是。那个时候，系统才是发挥竞争力的时候。”

三、理性的思考

另外有一些连锁经营的实战专家分析了如家的发展历程，认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。

（1）速度优先策略

如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。

在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。

在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。

（2）抢占市场先机

如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。

随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在5年内建设200家酒店宏伟目标。

（3）连锁化支撑体系

如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。

当如家2002年6月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗下的旅游电子商务网站（携程旅游网和800预订系统）。

如家有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准。其清新明快的店面设计风格和酒店内详尽的企业相关资料介绍，都给了消费者以强烈的品牌形象视觉冲击，加深了消费者对如家的品牌认同。

如家的经营理念是“洁净似月，温馨如家”，酒店的名字取为“如家”给客人家的感觉，很容易打动人。服务员的装束、客房的布置也贴近“家”的感觉。

（4）酒店经济性运营

在投资的经济性上，如家采取租赁营业用房的方式，通过设备集约化、需求细节化在满足顾客需求的同时，降低投资成本。在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地；而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。在功能布局上，没有豪华宴会厅、健身中心等高档饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多，从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。在投资过程中还通过集中采购，降低了采购成本和投资成本。

在运营的经济性上，通过物品实用化、用品经济化来降低运营成本。如家只提供基本配套设施，最大限度地降低成本，所有利用率低的设施全部舍弃。其服务理念是只提供必要的服务和减少服务中人工支出。尽可能在房间内全部解决，减少服务人员的使用；即使增加了部分设施增加了投资或成本；但是，通过人力成本的节约，降低了运营成本，最终还是划算的。还通过精简员工、集中采购、实价销售等降低运营成本。

四、如家的启示

分析如家的成功启示，对有志于经济型酒店的投资者而言，有以下几点供参考：

（1）经济型酒店与星级酒店有根本性差异

在充分认识到经济型酒店的根本差异，特别是在投资模式、运作模式和连锁模式上的差异，经济型酒店都有自身的特点。

在投资模式上，除了投资节约外，还要考虑顾客的选择，特别是商旅散客而非会议团体的选择，以及客房投资对后续运营的影响。避免建设较多客房的经济型饭店，避免选择带综合性业务的投资项目；或尽可能地将一些非客房项目采取外包或独立运作的方式。

在运作模式上，要建立面向以散客为核心的运作模式，建立基于散客需求和消费行为的预定、服务体系，尽量降低不必要的运营开支和相关费用，努力提高单店的综合收益。

在连锁模式上，除了要建立以经济型顾客为服务对象的品牌形象外，建立全国范围内的预定网络，和基于区域集中采购的采购和配送体系，还要建立与小型业主为投资合作对象的连锁模式。

（2）连锁酒店数量规模是竞争的核心要素

星级饭店可以根据自身的市场定位，瞄准本地区的一些客源进行促销，打造一个具有特色的地区性饭店；因此，其连锁规模与客源共享程度，对一个单体酒店的运作可能并不会产生较大的影响。而经济型饭店要面向广域范围内的经济型顾客市场，要能吸引这些顾客进行尝试，并建立忠诚于品牌的选择习惯。

因此，经济型饭店的数量规模对吸引顾客和吸引投资者都是非常重要的；另外，从经济型饭店规模扩张来看，仍然有较多的经济型饭店来共同分摊市场开拓成本。

为此，从如家发展的发展方式来看，在2002年～2003年，全部是直营店；在2004年和2005年，仍然开出了50家直营店。如家在近5年的发展方式上，是以直营店方式为主；同时，特许、管理合同、加盟等方式也在进行扩张。因此，如家在这段时间的发展方式是：以直营做大规模和树立品牌，多种方式进行扩张，以速度为发展重点，兼顾盈利。

（3）需要总结经济型酒店低成本运作模式

经济型酒店的运作方式，特别是百间客房只有30个员工的配置方式（宜比思只有22名），是星级酒店所不能想象的和无法模仿的。因此，如果集团确定了进入经济型酒店业务领域，必须要总结经济型酒店的低成本运作模式。而这个模式是和星级饭店，特别是和高星级酒店截然不同的模式，也是我集团目前尚不能掌握的模式。

同时，在经济型饭店的扩张方式上，特别是目前行业内主要以“租赁”方式进行扩张的模式，也与高星级酒店以“管理合同”为主要扩张模式有所不同。

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