开药店很容易，但是把药店做“活”，不是嘴上说说那么简单。在今天，很多药房老板反应：“养店太难了，很多门店已经承担不起这个费用，走向了关闭的道路。”这整个的管理，我们说到一个连锁的单个门店，为什么也会有业绩好和业绩差，其中一个重要原因：“店长”。
门店是药店最核心也是最基本的经济体，店长作为门店这个最小“经济体”的最高首长，重要性不言而喻。作为店长，其全部工作均应该围绕“分析商圈、拓展客源；强化内控、提升服务；分析数据、调整重点；直接服务、检验判断”。
一、把店当成自己的孩子“养”：
从做店长的那一天，自己的观念就要转变，这个店就要像小孩一样，养出来了，就要管牢它。
刚接手门店的时候，作为店长，就要学会怎么管理员工、怎么安排计划、怎么去提升销量、增加客流等等，比如每一场活动，如果前期工作都不到位，导致整个活动无法进行，门店的所有人员的心理都会很不舒服，找自己的原因，分析问题，争取下一次不要犯同样的问题。
二、每天做培训，数据分析：
培训的重要性不言而喻，这样不仅提高整个团队凝聚力，另一方面还提升员工的专业知识。
作为店长，一定要学会每天进行一个数据分析：如今天的整体销售和昨天对比上升还是下降，然后再进一步的分析具体到哪一个环节，哪一个单品。
例如，笔者当店长期间：有一段时间我们店上了优尔胶囊，但是当时的销售很差，几乎为零。我就想不透，本身这款药品的热销度还是可以的，我就会想：为什么卖不出去？难道是店员知识掌握不好？价格高？陈列有问题？等等的一系列的问题。
随后，我就亲自去到卖场找原因，结果顺其自然的就卖出去了。期间就让员工看着、学着，随后进行培训，互相说出问题，一一解决。最后整体的销售还是可以的。
三、具体我们是这样做的：
◆日报：我们门店会专门建立一个微信群，每人每天九点半下班后要写一个日志汇报，讲一下当天的业绩、销售最好的品类、单品等等，这就会在无形之中刺激着明天上班的团队。
◆晨会：第二天的晨会，讲一下当天的任务销售、工作流程等等。最后，我会问一句：我们今天的销售要加油。然而我们员工的回答：我们今天一定会比昨天更好。
每一次，这句话都会触动我很久，这代表着一种信任。
并且我也会要求我们的店员每一天上班都要精神饱满，不要带有负面情绪到门店，这样不仅仅影响的是员工之间，更是对顾客的一种态度问题。虽然我们店里的员工年龄层次上稍微大一点，但是他们都有着80后的稳重和90后的激情状态。
四、门店任务，如何分配到位：
任务对于门店管理，也是一个极其重要的核心工作。店长是否把任务分配到位也对门店的销售额起到至关重要的影响。
第一种：平均分配法
药店下达到每个门店在促销活动时完成的销售额后，店长把任务根据店员人数平均分配销售额，告诉店员自己需要每天完成的任务，这种分配法简单明了。
销售额的分配如果有高低之分，店员的心理会有极大影响，假如你认为某个店员能力强把任务分的高，但是在店员的心理她对本次活动没信心，就会有抵触心理，出现这种情况，就会适得其反。
第二种：**分配法
在平均分配的相对下就是**分配，店长会根据店员的岗位和能力分配不同的销售额。这种分配法具体细致。因为每个店员的岗位和能力是不一样的。
同时，对于店长个人，一定要严格要求，分担责任，销售额度必须高于全部店员。只有这样，才会对每个人公平，店员才会各司其职，各尽其责，各为其主，各行其是。
药店附近开了一个大诊所，对我们来说，是好事还是坏事？
药店经营的好坏50%都与选址有直接关系，而很多人选址往往被表面现象吸引，犯了很多选址的大忌。
还有一些人选址是成功的，但在装修时不懂得风格设计，空间利用不合理，最后导致店内可用位置浪费严重，待后悔时已晚。
更有甚者，选址、装修都没问题，开业前后没做充足计划与方向定位，导致药店经营不善。
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